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打印 為進一步整合集團資源，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，理順管理架構，提高管理效率，集團制定了舟山船廠、大神洲公司一體化管理方案。
在定位方面，對外，舟山船廠保持原有組織關系、大神洲公司依然作為獨立法人；對內，舟山船廠與大神洲區(qū)域實行“兩塊牌子”、“一套班子”的一體化管理。
在組織機構調整上，設立新的生產管理處、內業(yè)工程處、外業(yè)工程處、總裝工程處、質檢處五個部門，舟山船廠與大神洲公司原有機構同時撤銷，相關人員、職能、預算劃歸新部門；實現(xiàn)安全保衛(wèi)工作一體化管理，大神洲公司安全保衛(wèi)處相關人員、職能、預算并歸集團安全保衛(wèi)處；其他集團已一體化部門按原定管理方案執(zhí)行。
在高層主管任用上，一體化之后，設置總經理（集團總裁兼職）、常務副總經理1 名、副總經理2 名。
在業(yè)務及職能管理方面，舟山船廠、大神洲區(qū)域各項對外業(yè)務開展等均以各自公司的名義開展；實行總經理負責制，常務副總在總經理授權范圍內開展相關工作；指定一名副總經理為大神洲區(qū)域負責人，協(xié)助常務副總開展區(qū)域各項生產管理工作；派駐大神洲區(qū)域的公司及部門主管，是區(qū)域生產管理的責任主體，相關領導及部門須做好配套與支持服務工作。
在生產及預算管理方面，舟山船廠與大神洲區(qū)域生產計劃任務合并，由常務副總統(tǒng)一協(xié)調、合理配置各項資源，完成年度生產經營目標；舟山船廠與大神洲區(qū)域各項預算實行一體管理（安全部門相關預算劃歸集團安全保衛(wèi)處，其余的不進行公司間預算數(shù)據(jù)合并，依然單列），由常務副總統(tǒng)一協(xié)調，確保年度預算目標實現(xiàn)。
在員工管理方面，人員日常管理由一體化之后的各職能部門按照公司管理體系進行，但原各公司員工的勞動合同簽訂、薪資發(fā)放、社保繳納、稅務繳納等仍以各公司的名義進行操作；各區(qū)域人員的配置，由常務副總經理、區(qū)域主管副總經理、各部門負責人根據(jù)年度生產計劃，結合各區(qū)域現(xiàn)狀，協(xié)同人事部門進行統(tǒng)一調劑安排；一體化后的公司領導應結合公司現(xiàn)行薪資績效、職務管理等相關政策，做好一體化之后各區(qū)域之間同類型員工之間的薪資平衡問題，確保關鍵骨干人員的穩(wěn)定性。（揚帆集團 徐瑞）
